En el anterior artículo Mejorar la gestión del tiempo en la organización 1/2 apunté la relación que las personas tienen con el tiempo como requisito para entender como podemos hacer una buena gestión de este; así como indiqué los 3 tipos de grupos de personas en cuanto a su forma de manejar el tiempo.

Convertirse en un Aliado del tiempo, en lugar de ser un Kamikaze del tiempo, o un Esclavo del tiempo, es un requisito fundamental para aumentar la productividad, a la vez que disfrutar mientras se persiguen los objetivos.

Las culturas organizativas con líderes o profesionales Kamikazes del tiempo provocan las siguientes disfunciones:

  • Priorizar la urgencia del corto plazo a la estrategia del largo plazo.
  • Incumplimiento de plazos y compromisos.
  • Demasiados frentes abiertos, que restan foco a lo verdaderamente importante.
  • Tensiones entre las personas durante los procesos organizativos, y en la gestión de proyectos.
  • Se prioriza la tarea en relación con el soporte a la persona, cosa que puede repercutir en el desarrollo de los equipos y de sus integrantes.

Así mismo, las culturas organizativas con líderes profesionales Esclavos del tiempo pueden tener el siguiente impacto negativo:

  • Excesivo conservadurismo y falta de valentía durante el proceso de toma de decisiones para conseguir objetivos.
  • Desaprovechamiento de oportunidades al no tener la capacidad de reaccionar rápido.
  • Falta de actitud ante el cambio.
  • Liderazgo y comunicación excesivamente complaciente y prudente durante la interacción entre las personas.
  • Enlentecimiento en la realización de tareas.

 

Mejorar la gestión del tiempo en la organización

Para que una organización potencie una cultura de gestión del tiempo basada en el equilibrio entre su productividad (consecución de objetivos y ejecución eficiente), y su positividad (satisfacción personal y relaciones sanas entre las personas), se necesita impulsar profesionales y líderes que se conviertan en verdaderos Aliados del tiempo.

Los Aliados del tiempo son personas que se rigen en base a unos comportamientos determinados que favorecen una gestión del tiempo responsable y eficiente.

 

Te presento los 15 mandamientos que siguen las organizaciones que hacen que sus colaboradores se conviertan en auténticos Aliados del tiempo:

 

  1. Establecer unos objetivos a conseguir que sean exigentes y, a la vez, sensatos. Existen organizaciones que aprietan mucho al marcarse sus objetivos, mientras otras se muestran mucho más laxas. Las primeras actúan bajo la creencia de que conseguirán mucho más en cuanto sitúen el listo más alto; pero no consideran la frustración y el deterioramiento de la autoconfianza que esta estrategia contempla. Otras organizaciones quieren asegurar su éxito, por lo que no se exigen más de la cuenta si, haciéndolo, existe un riesgo de salir mal en la foto final.

Para establecer objetivos exigentes y sensatos se deberán considerar los resultados de los anteriores ejercicios, así como la previsión para el presente año para, de esta manera, establecer objetivos que sean retadores pero que, con dedicación, se puedan llevar a cabo.

  1. Delegar responsabilidades, no tareas. Mientras las primeras tienen que ver con la intención, las segundas tienen que ver con la ejecución, y por consiguiente con el tiempo. La organización tiene que impulsar una cultura de liderazgo que invite a que sean sus colaboradores los que establezcan sus plazos y términos en relación con las necesidades de los proyectos y los clientes. Es más difícil gestionar el tiempo cuando las personas no tienen poder para controlarlo.

Es por ello que cada profesional debería ser el que establezca sus plazos en base a los requerimientos de sus clientes internos y externos. Es él o ella el que gestiona sus tareas, y por consiguiente el tiempo asignado a las mismas; y hacer que sus responsables directos se limiten a dar directrices y a marcar las líneas estratégicas.

 

  1. Evitar posponer plazos de entrega. Cuando una organización abusa más de la cuenta de posponer la realización de una actividad, lanzamiento de un proyecto, producto o evento, esta a su vez mandando un mensaje “tóxico” a los miembros de esta, por el que se “permite” el incumplimiento de lo acordado, o se “acepta” la falta de rigurosidad ante un compromiso. Siempre puede ocurrir que algo no salga como estaba previsto, y se requiera abortar un plan o una acción; pero la organización debe intentar por todos los medios, que esto sea una excepción, y no parte de su cultura.

Será mejor seguir con el plan, cumpliendo fechas y compromisos, y si hay que modificar a posteriori, hacerlo sobre la marcha; dejando sólo la cancelación para situaciones de fuerza mayor y cuando no haya más remedio.

  1. Dividir las grandes actividades o proyectos en unidades de acción más pequeñas;en sub-objetivos y en sus correspondientes fechas límite. Todo lo que va creciendo y se va haciendo cada vez más grande es, por definición, más difícil de gestionar. El problema además es que la casuística de cada parte viene condicionada por el conjunto, por lo que se pierde rapidez de movimiento y se hace más complejo conseguir los objetivos.

Para evitar la improductividad de las tareas o actividades “elefante”, necesitamos trocearlas en partes más manejables que nos permitan gestionarlas con autonomía y, así, acelerar el nivel de eficiencia en su ejecución.

 

  1. Dejar de acumular, y empezar a sacarse las cosas de encima. Hay personas, sobretodo aquellas con tendencia a ser Kamikazes del tiempo, que piensan (realmente se lo creen) que en esta vida tendrán tiempo para leerse todos los libros que tienen anotados en su lista, o que podrán gestionar todos los temas que han ido archivando en su bandeja de asuntos pendientes. De hecho, a menudo no acumulan por que no quieran hacerlo, sino por el contrario, porque quieren hacerlo bien; lo cual les hace pensar que tienen que aparcar estas tareas para poderlas ejecutar con calma en el futuro. Y aquí es donde están muy anclados, porque ni habrá futuro con calma, ni podrán hacerlo tan bien como desean. Es por esta razón que grandes ideas, o grandes planes, se quedan sin realizar, y cómo a menudo no eran temas operativos, ni urgentes, no se echan en falta. Esta es la razón que explica el porque es tan débil la innovación en algunas organizaciones.

Para cambiar esta inercia negativa es necesario empezar a dedicarle tiempo a todo aquello que se considere relevante para el futuro de la organización, aunque conlleve aparcar provisionalmente lo operativo; y hacerlo sin buscar la excelencia desde el inicio. Al menos empezar a hacer modestos pasitos para ir construyendo sobre la marcha algo que puede llegar a ser un gran punto de inflexión para el proceso productivo y para el cliente final. Vale la pena asumir este riesgo “medido”.

 

  1. Reflexionar sobre la carga de trabajo de las personas de la organización, impidiendo que las personas “se quemen”. Una compañía no puede permitir que algunas personas saquen el hígado por la boca mientras trabajan, mientras otras parecen estar tumbadas en la hamaca tomando el sol desde su puesto de trabajo. Es muy difícil, por no decir que imposible, que todos los distintos puestos de trabajo de la organización tengan la misma carga de trabajo; así como tampoco es justo pensar que todas las personas pueden con la misma dosis de trabajo.

Entendiendo esto, la empresa debe tener identificados los puestos que tienen en la actualidad una alta carga de trabajo que puede provocar excesiva presión a sus ocupantes; así como identificar también los puestos que están faltos de suficiente carga de trabajo. A su vez, deberá reflexionar acerca del impacto que ambos casos están teniendo en sus actuales ocupantes; y por consiguiente, establecer un plan de acción para restablecer el equilibrio oportuno.

  1. Reservar espacios de tiempo (a nivel individual, como equipo, y como organización) para centrarse en lo que es estratégico, aunque no urgente. Una cultura organizativa sobre-exigida y súper acelerada, no se dará el permiso para dedicar tiempo, recursos y energía a actividades cuya transferencia en el corto plazo no esté clara. Por ello va a prescindir de actividades para pensar en el futuro, lo que va a generar que sus directivos, y colaboradores en general, tengan grandes dificultades en pensar y actuar estratégicamente.

Cuando alguien quiere hacer una actividad, no le queda otra posibilidad que bloquear un tiempo en la agenda para hacerla. Tan fácil y tan retador como esto. Un espacio de tiempo que debe ser “sagrado” para que nada, ni nadie lo interrumpa.

La organización, a su vez, no puede dejar sólo en la voluntad de las personas a que bloqueen sus agendas para esta reflexión estratégica; ya que mientras algunas son voluntariosas y rigurosas en mantener estos espacios disponibles para este cometido, otras son más complacientes con los elementos externos que hacen que se vuelvan a la vorágine de lo urgente y de lo operativo.

Para ello debe instaurar políticas y procesos para fomentar este tiempo de trabajo estratégico, permitiendo e invitando a sus colaboradores a pensar en el futuro, y a trabajar en las líneas estratégicas.

 

  1. Impulsar iniciativas para compartir el liderazgo dentro del equipo. Las organizaciones necesitan empoderar a sus colaboradores para que su gestión del tiempo sea más efectiva. Cuando las personas aumentan su nivel de responsabilidad son más conscientes de su necesidad de priorizar y organizarse mejor.

Por este motivo necesitamos dar libertad de acción a las personas para que se sientan “propietarias” de su proceso “productivo” y, por consiguiente, busquen la manera de ser más eficientes. Para que esto ocurra se necesita empezar a trabajar más como “círculo” (compartir liderazgo) y menos como “triángulo” (liderazgo ubicado principalmente en la cúspide).

 

  1. Limitar el número de reuniones actuales a las más estratégicas; así como disminuir la duración de estas. Que las organizaciones sufren de “reunionitis” no es descubrir nada nuevo; ni tampoco lo es afirmar que las reuniones entre miembros de un equipo son imprescindibles para conseguir los objetivos. Pero lo que también es fundamental es empezar a tomar conciencia acerca de cuándo y cómo realizarlas, racionalizando su uso para que sean las justas y necesarias.

Para empezar a “educar” a los miembros de la organización acerca de su uso, esta debe impulsar hábitos y procesos que inviten a un uso responsable de las mismas, incentivando las reuniones operativas de duración corta (30’ como norma general).

 

  1. Dedicarle tiempo a todas las tareas importantes y estratégicas de forma paralela. No hay cosa que ponga más de los nervios a las personas, al gestionar su tiempo, que el pensar que existen muchas cosas importantes, e incluso estratégicas, que hay que abordar y sin tiempo material para realizarlas. El paradigma o creencia generalizada en las personas pasa por la necesidad de hacer una selección de estas y empezar por trabajar en alguna, o algunas, mientras se aparcan las otras iniciativas. La selección puede realizarse por términos de urgencia, por interés personal, o simplemente porque son las que más nos apetecen. Si la selección coincide con la opción que añade más valor para la organización … ¡bingo! Si, por el contrario, la selección no es la mejor en cuanto al coste de oportunidad, podemos tener consecuencias negativas al haber estando aparcando otras iniciativas importantes que, si se hubieran desarrollado a tiempo, podían haber significado una contribución de valor determinante para la compañía.

Por este motivo, otra opción para gestionar la situación de tener muchos temas importantes y estratégicos a abordar pasa por sustituir el paradigma de escoger, por el paradigma de dedicarle tiempo, aunque sea mínimo, pero de forma regular y periódica, a todos los temas importantes y estratégicos. Lo que significa trabajarlos de forma paralela, y repartiendo el tiempo disponible entre todos estos. De esta forma, nada importante va a quedar en el olvido. Si se opta por esta forma de trabajo, es posible que nos ayude a ir discriminando, de forma natural, el grado de criticidad e impacto futuro de cada una de las acciones, minimizando el riesgo de hacer males elecciones de inicio.

 

  1. Aprender progresivamente a poner foco en lo realmente crítico para cumplir mi rol, para mi equipo, y para el objetivo de mi organización. No todos los profesionales, aunque estén altamente cualificados, saben realmente lo que es importante de su función; y si lo saben, no actúan en consecuencia. Cada vez que alguien acaba su jornada laboral y no se siente satisfecho o satisfecha con lo que ha hecho, es un claro indicador de que no le ha dedicado el tiempo de trabajo a lo que realmente él o ella considera que es realmente importante. Es una prueba de que se ha dejado llevar por el tornado de las urgencias, o peor aún, de lo irrelevante.

Una técnica para evitar esto, basada en el Principio de Pareto, tiene que ver con identificar y seleccionar el 20% de las actividades a realizar que, llevándolas a cabo, van a comportar el 80% de los resultados esperados. No todo lo que debemos hacer tiene el mismo impacto en los objetivos esperados; por lo que se trata de aprender a saber discernir qué sí es crítico (primer paso), para a continuación dedicarle, de forma consciente y plena, el tiempo y los recursos a impulsarlo, implementarlo y finalizarlo (segundo paso).

 

  1. Empezar y finalizar las reuniones, eventos, o demás actos, a la hora prevista. Las personas a menudo no somos realmente conscientes del impacto negativo, tanto para nosotros mismos como para los demás, que se genera cada vez que no se respetan los tiempos acordados. Cuando esto ocurre nos estamos dando el “permiso” para no ser rigurosos ni respetuosos con nuestras agendas, ni con la de los demás. Por mi experiencia profesional, puedo apreciar que existe una correlación entre la cultura de liderazgo maduro y resonante de una organización, y la forma en la que sus profesionales hacen un uso respetuoso de su tiempo y del de los demás.

 

Una reunión, un evento, o una actividad deben empezar y finalizar a la hora acordada. En un entorno global, con partners y clientes globales, ya no nos sirve excusarnos con nuestra cultura mediterránea; y si lo hacemos, tenemos que asumir que ello tendrá sus consecuencias tarde o temprano. Siempre puede haber una excepción, pero lo habitual tiene que ser respetar tanto las fechas como las horas que se han acordado; empezando con el respeto con uno mismo. Aprender a fijarse objetivos (diarios, mensuales, o anuales) exigentes y sensatos lleva su tiempo, pero si se insiste en el empeño, se conseguirá estar “en paz” con las propias agendas, fomentando la satisfacción personal por lo realizado, y disminuyendo al mismo tiempo la frustración por lo planificado y no conseguido.

  1. Establecer “pactos” entre las personas de la organización para evitar continuas interrupciones. Los famosos “ladrones del tiempo” están continuamente presentes en el día a día profesional. Nos quejamos de que nos roban nuestro tiempo, a la vez que somos los primeros que robamos el tiempo de los demás. No podemos tampoco justificarnos en que actuamos con los demás de la misma forma que estos actúan con nosotros. Tenemos que acordar una “alianza” mutua que nos permita trabajar respetando el tiempo de los demás, a la vez que se respete el nuestro.

Para ello los miembros de un equipo, así como entre distintos equipos, deberán establecer pactos de “no-agresión” en cuanto a la gestión del tiempo. Poner encima de la mesa los procesos, canales de comunicación, y comportamientos existentes entre personas (o entre equipos), va a permitir abordar las necesidades mutuas para poder establecer unas “reglas de juego” satisfactorias por ambas partes.

 

  1. Limitar el tiempo dedicado a la gestión del correo electrónico. No todas las personas de una organización requieren del mismo tiempo para gestionar su correo electrónico; pero si somos honestos y honestas, nos daremos cuenta de que lo hacemos de forma más compulsiva, desordenada y emocional, que no planificada, sistemática y coherente. Dejamos que el correo electrónico nos domine nuestro horario, y nuestra agenda de actividades, más que ser nosotros y nosotras los que decidimos conscientemente cuándo y cómo lo gestionamos.

Reservarse un tiempo determinado para la gestión del mail (entre 15 y 30 minutos), en dos o tres veces al día, y sin excederse, será una posible solución en la mayoría de los casos. Para organizaciones valientes, otra opción es desconectar los servidores durante algunos espacios de tiempo (en función de las áreas y departamentos, claro está) durante los cuales no se podría consultar el correo electrónico. Sea más suave, o más drástico, algo deben hacer las organizaciones para no permitir que sus colaboradores se conviertan en auténticos adictos del mail; el gran virus actual que afecta la productividad en las empresas.

  1. Evitar alargar jornadas de trabajo. Creo fervientemente que para ser más productivo es más didáctico impulsar a que se trabaje menos horas que a la inversa. Puede ser que se consiga hacer más, con más horas. Obvio. Pero a mayor exposición de horas, la productividad también disminuye. Obvio también. Cuando sabemos que estamos más tiempo, nuestra conciencia del tiempo se alarga y por lo tanto sabemos que todavía tenemos margen. Cuando, por el contrario, sabemos que nos quitan tiempo, asumimos que nos toca optimizar e ir al grano, a lo que realmente importa, sin permitirnos deambular o perdernos en los preliminares.

La organización debe impulsar jornadas justas y racionalmente equilibradas, y no premiar (aunque sea implícitamente) jornadas maratonianas. Por ello debe animar y reconocer públicamente a los colaboradores que hacen jornadas responsables (equilibradas con sus otros roles personales y familiares) consiguiendo ser a su vez productivos. Siempre habrá momentos o situaciones donde se requiera aumentar la jornada, pero tienen que ser puntuales, y no permitir que se conviertan en una norma de la casa. Para evitarlo, desde las iniciativas más suaves como hacer un pacto de no celebrar reuniones más allá de las 5 de la tarde, a las iniciativas más valientes de apagar las luces de las oficinas a partir de las 7 de la tarde, pueden ser tenidas en cuenta.

Así que, si aspiras a seguir aumentando tus competencias como Aliado del tiempo dentro de tu organización te animo a que, usando la regla del 20/80, selecciona de entre todos estos 15 mandamientos cuales son más relevantes para ti y, al cumplirlos, van a generar un avance importante en tu habilidad en gestionar el tiempo.

Te resumo a continuación los 15 mandamientos de los Aliados del tiempo:

  1. Establecer unos objetivos a conseguir que sean exigentes y sensatos.
  2. Delegar responsabilidades, no tareas.
  3. Evitar posponer plazos de entrega.
  4. Dividir las grandes actividades en unidades de acción más pequeñas.
  5. Dejar de acumular, y empezar a sacarse las cosas de encima.
  6. Reflexionar sobre la carga de trabajo de las personas de la empresa.
  7. Reservar espacios de tiempo para centrarse en lo que es estratégico.
  8. Impulsar iniciativas para compartir el liderazgo dentro del equipo.
  9. Limitar el número y la duración de las reuniones actuales.
  10. Dedicarle tiempo a todas las tareas estratégicas de forma paralela.
  11. Aprender progresivamente a poner foco en lo realmente crítico.
  12. Empezar y finalizar las reuniones, y demás eventos, a la hora prevista.
  13. Establecer “pactos” para evitar continuas interrupciones.
  14. Limitar el tiempo dedicado a la gestión del correo electrónico.
  15. Evitar alargar jornadas de trabajo.

 

Y, recuerda, cuantas más personas se conviertan en Aliados del tiempo, más productividad y positividad se va a generar dentro de las organizaciones. Pero alguien tiene que empezar a crear tendencia.

 

¿Quieres ser tú?

Enric Arola