Una de las claves para que una organización sea productiva, y a la vez goce de un clima laboral sano y positivo, pasa por el nivel de integración y madurez de su colectivo de mandos intermedios. El gran reto de esta posición es enorme y a menudo requiere un acompañamiento específico y constante. En ese artículo quiero reflexionar sobre cómo ser mando intermedio y no morir en el intento.

No cabe duda de que las compañías cada vez se hacen más delgadas en términos de estructuras de poder, lo cual significa que la forma piramidal vaya perdiendo altura. Obviamente todavía estamos muy lejos de organizaciones basadas en la holocracia como sistema de organización, donde la autoridad y la toma de decisiones se distribuyen de forma horizontal.

Para pasar de la pirámide al círculo se requieren culturas organizativas postmodernas que fomenten una forma de trabajar más autónoma y colaborativa, basada en la confianza y la corresponsabilidad.

Aunque todavía queda camino, cada vez son más organizaciones las que van mostrando señales sobre esta nueva forma de operar. Pero la realidad es que la organización “clásica” de hoy en día todavía basa mucho su forma de operar a partir de la distribución, e incluso del “juego”, de poder. En este artículo sobre extranjeros, refugiados y nuevas formas de organización hablo sobre los liderazgo en estas nuevas organizaciones.

La figura del mando intermedio es clave para entender la forma en la que este poder se distribuye. En entornos donde el uso del rango es confuso, poco transparente, o desproporcionado, este colectivo específico puede llegar a sufrir mucho al llevar a cabo sus responsabilidades.

Asimismo en grandes compañías con muchos niveles jerárquicos el sentimiento de contribución de valor y sensación de corresponsabilidad por parte del mando intermedio puede llegar a ser muy bajo; mientras las organizaciones más pequeñas, o con menos niveles jerárquicos, pueden llegar a causar mucha presión a este colectivo que puede padecer mucho si no está bien preparado e integrado en la empresa.

Consejos para sobrevivir siendo un mando intermedio

  • Entender el doble foco de los objetivos

El mando intermedio es, por naturaleza organizativa, aquella función que comporta ser el “puente de unión” entre los objetivos de la Dirección y los deseos de sus Empleados. En este sentido el ocupante de esta posición debe asumir que su responsabilidad se basa en focalizarse en ambas necesidades intentando conseguirlas al mismo tiempo, sabiendo que ahí está el gran reto, ya que a menudo se pueden ver como antagónicas.

Los mandos intermedios muy experimentados y con un liderazgo maduro son aquellos que no desisten en buscar estos puntos de unión; y en cambio los más junior o inexpertos son los que se posicionan rápidamente en un sentido u otro.

  • Asumir la responsabilidad como mando intermedio sin caer en la complacencia para con sus colaboradores directos.

En el caso (muy habitual) que el mando intermedio haya sido en el pasado promocionado desde posiciones de niveles inferiores, la tentación de realizar una conexión emocional principal con los de abajo será muy alta y por lo tanto se identificará más con sus necesidades, alejándose emocionalmente del posicionamiento de sus superiores.

Esto es así ya que su lazo “tribal” de origen sigue perdurando en algún nivel con las personas que antes eran sus “compañeras”, en lugar de verlas como “subordinadas”.

Esto hace que a menudo muchos mandos intermedios rehúyan de ser vistos como “jefes” y prefieran (e inclusive manifiesten) su deseo de ser tratados como antes; cosa imposible ya que el resto de su equipo lo percibe como alguien que ya no es de “los suyos”.

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Al mismo tiempo el mando intermedio sigue “viviendo” más la realidad de sus colaboradores directos ya que la convivencia suele ser mucho mayor que la que tiene con sus respectivos responsables, que en algunos casos ven muy poco. Es por esto que su nivel de empatía con las necesidades de “su gente” puede ser mucho mayor que la empatía que tienen con las necesidades del colectivo de la Dirección.

En todo caso el no asumir plenamente la responsabilidad como mando intermedio es el principal impedimento para realizar una contribución valiosa desde esta posición. El asumir que emocionalmente no forma parte del colectivo “de abajo”, ni del “de arriba”, le va a dar mucha tranquilidad para realizar su trabajo; como al hermano mediano de tres, le lleva tiempo integrar que ya no es el pequeño, ni es el mayor.

 

  • Asumir las decisiones comunes sin hacer el “doble juego”

Muy a menudo es fácil que el mando intermedio que no ha conseguido integrar el doble foco, se posicione públicamente en un sentido u otro, tomando parte exclusivamente de los postulados de “los de abajo”, o de “los de arriba”, y así lo transmita a la otra parte.

Esto pasa, por ejemplo, cuando el mando intermedio cree que las decisiones que vienen de arriba no son las correctas a su entender, porque no son las mejores o son impopulares para sus colaboradores directos, pero las acata como órdenes haciéndoles saber a su gente que él no está conforme con ellas pero que hay que cumplirlas porqué así lo han decidido sus jefes.

Cada vez que un mando intermedio hace esto está transmitiendo un claro mensaje a sus colaboradores directos de que la Dirección está equivocada.

Los mandos intermedios con poca experiencia y liderazgo “adolescente” pueden llegar a causar, aunque obviamente no sea su intención, distanciamiento y desconfianza entre los distintos niveles jerárquicos de la organización.

Por otro lado, los mandos intermedios expertos y con un alto impacto en su liderazgo son aquellos que luchan constructivamente con sus superiores para conseguir alinearse con sus decisiones (haciendo peticiones, así como concesiones), pero que cuando no lo consiguen, adoptan igualmente las decisiones de los jefes como suyas y así lo transmiten a sus colaboradores, sin cuestionar la Dirección. Eso sí, continúan buscando al mismo tiempo un acuerdo con sus responsables, ya que así es como piensan que deben hacerlo para mantener el doble foco.

  • Hacer pedagogía de la naturaleza del rol

Una de las acciones simples que ayudan mucho a los mandos intermedios para poder realizar su trabajo, y así no caer en el desespero, pasa por aprovechar las oportunidades que tienen para explicar su función de “puente”, explicando (a los de arriba y a los de abajo) su intención de integrar los requerimientos de la Dirección con las necesidades de los empleados.

Haciéndolo transmiten al entorno que su liderazgo es integrador y cuya función es la de sumar, no la de distanciar o dividir.

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  • No ser celoso de que “me salten”.

Y para acabar, me permito reflexionar sobre la reacción (muy sana, sea dicho de paso), que puede tener un mando intermedio cuando siente que “se lo saltan”. Esto puede pasar cuando alguno de sus colaboradores directos acude al responsable de él para alguna gestión operativa, o también puede pasar cuando el responsable del mando acude directamente al colaborador directo de éste para solventar algún asunto.

Cuando esto ocurre es porque el mismo proceso organizativo está dando señales de que la comunicación, la fluidez operativa, o quizás la madurez de los distintos estilos de liderazgos no están en los niveles deseables.

Así que cada vez que pasa esto es una gran oportunidad para reflexionar sobre lo que hace que las personas (de arriba o de abajo) puenteen a los mandos intermedios.

Si un mando intermedio así lo enfoca contribuirá sin lugar a dudas a la mejora de procesos y en la mejora de su propio liderazgo; y al mismo tiempo, irá aceptando (y también fomentando), que se lo salten más a menudo para el bien de la productividad de la compañía y para el bien de sus empleados. Y de paso, iremos poco a poco achatando más la pirámide…

 

Enric Arola