Trabajar en equipo dentro de una compañía es todo un reto. Las distintas motivaciones personales, sumado a las diferentes personalidades de las personas, forman un cóctel que, en situaciones de crisis o ante intereses cruzados, puede llegar a ser muy explosivo. En este artículo vamos a reflexionar sobre los comportamientos reactivos en el trabajo.

Ante situaciones complejas y difíciles de gestionar, las personas podemos responder de forma proactiva, justa, y respetuosa con las personas de nuestro entorno; o bien, responder de forma reactiva, y causando un impacto negativo en los demás.

Cuando optamos por comportamientos reactivos, lo hacemos por un motivo; no es una actitud gratuita. Toda acción, por reactiva que sea, responde al deseo de cubrir una necesidad.

Algunas de las necesidades más básicas que nos “tientan” para actuar de forma reactiva, son:

  • Necesidad de protegerse para evitar sufrimientos, o daños personales.
  • Necesidad de gustar, y recibir el reconocimiento de las personas de nuestro alrededor.
  • Necesidad de controlar para ofrecer un desempeño de calidad.
  • Necesidad de mantener una posición de bienestar o privilegio.

Al final todas ellas nos empujan a escoger estos comportamientos que pueden a llegar a tener un elevado coste, no sólo para las personas de nuestro entorno, sino también para la persona que los realiza.

Comportamientos reactivos en el trabajo

A continuación, señalo algunos comportamientos que dañan la calidad de la comunicación, y la relación entre las personas en el ámbito profesional, y que, por consiguiente, ponen trabas a conseguir un alto nivel de trabajo en equipo.

Te animo lector o lectora a que, mientras leas este tipo de comportamientos, hagas una reflexión personal acerca del uso que tú haces de los mismos dentro de tu contexto laboral.

  • Etiquetar a las personas. Las personas tendemos a clasificar lo bueno de lo malo, lo útil de lo inútil, lo amigo de lo enemigo, lo fácil de lo difícil, lo correcto de lo incorrecto… Lo necesitamos para tener la sensación de control sobre nuestro entorno, y así evitar sentirnos perdidos. Cuando entramos en este juego corremos el riesgo de simplificar tanto nuestro entorno que nos limitamos a nosotros mismos, a la vez que limitamos, y somos injustos, con las personas de nuestro alrededor.
  • Justificarse continuamente. Usar de forma continua niveles de comunicación basados en el “sí, pero…”, o en estar a la defensiva, parece que nos ayuda a mostrarnos más determinantes, o convincentes, ante los demás; pero también nos requiere de mucha energía que, en lugar de unir, nos hace distanciarnos del resto.
  • Evitar compartir información con los demás. Aún existen muchas personas que creen que tener más información que los demás nos da más poder de decisión, y de elección, dentro de un determinado sistema. Basar nuestra capacidad de impactar e influir en los demás, en el hecho de esconder la información, es una estrategia condenada al fracaso. La información es cada vez mayor, y más accesible a todo el mundo, lo que hace que sea imposible retenerla. No compartir información impide la colaboración plena entre las personas del equipo.
  • Criticar a los demás. Culpar o criticar a los demás consiste en señalar a alguien como el responsable de una necesidad propia no cubierta. Nos sirve para lanzar un mensaje de alarma, o de socorro, para que algo que ha salido mal se corrija lo antes posible. Pero también invita a la reactividad de los receptores de la crítica, ya que no se les deja otro camino que el de defenderse, justificando el porqué de sus acciones. Esto, por consiguiente, alimenta aún más la culpa del emisor, lo que eterniza la solución que se necesita en el momento.
  • Comparar las personas. Si como madres o padres sabemos que comparar nuestras hijas e hijos no es algo bueno; ¿Porqué no paramos de hacerlo en nuestro entorno profesional? El decir que un colaborador es más formal que otro, o que una compañera es más simpática que otra persona del equipo, puede parecernos inocuo e inofensivo, pero cada vez que lo hacemos estamos abordando la diversidad desde el juicio, y no desde la inclusión. A demás, la comparación resta tanto al supuesto “débil”, como al supuesto “superior”, ya que se pierde consciencia de realidad relativa.
  • Fomentar (o no impedir) el rumor. Cuando en una compañía falta comunicación fluida entre las personas, el sistema “invita” a estas a empezar a hacer suposiciones con la finalidad de rellenar las lagunas de comprensión que existen y producen miedo y confusión. Esta comunicación alternativa llega un punto que se hace tóxica e irreal, al perderse la conexión con los hechos específicos, e impide una interacción constructiva y sana entre las personas.
  • Evitar el conflicto constructivo. Muchos profesionales no saben qué hacer cuando aparece un conflicto en el seno del equipo. Es más, algunos hacen todo lo posible para que estas discrepancias se atenúen, o se eviten, para impedir que se pueda perder la paz social. Cuando esto ocurre, la paz o armonía deja de ser real, para pasar a ser una auténtica máscara que impide que el equipo crezca y sea más eficiente gracias al conflicto constructivo. La armonía poco saludable de un equipo es aquella que impide que este crezca y se desarrolle.
  • Esconder errores o fallos propios. A nadie le gusta equivocarse. A nadie le gusta si, además, al hacerlo, va a salir mal en la foto. Necesitamos sentirnos reconocidos y respetados por la contribución realizada. Minimizar el error es bueno, ya que nos hace ser más profesionales. Pero esconderlo nos hace ser menos confiables. Quién no sepa convivir con el error y, hasta cierto punto lo celebre, como parte de la asunción de riesgos desde un liderazgo valiente, demuestra una actitud profesional conservadora y reactiva.
  • Evitar el reconocimiento y no celebrar los logros. Estar más interesado o interesada en las debilidades, que en las fortalezas, o pensando más en lo que falta por conseguir, que en lo que ya se ha conseguido, demuestra mucho compromiso por la mejorar continua, pero también muestra un liderazgo débil de la persona, al no ser capaz de transmitir un mensaje de gratitud y sostenibilidad, tanto para sí misma, como para el resto de personas.

¿Te has sentido un tanto incómodo o incómoda ante alguno de estos comportamientos reactivos, ya que piensas que a veces tú mismo, o tú misma, los utilizas?

Si es así felicidades por la reflexión valiente, y te animo a seguir el trabajo de desarrollo personal para sustituirlos por comportamientos mucho más saludables y proactivos.

En el siguiente artículo (Los comportamientos reactivos en el trabajo. Como evitarlos 2/2) podemos ver algunas ideas para minimizar estos comportamientos. Porque, aunque las personas siempre sigamos siendo potencialmente reactivas, tenemos mucho margen para seguir aumentando poco a poco nuestro liderazgo más inclusivo y resonante.

Enric Arola