Las personas, los equipos, las empresas, las asociaciones, las comunidades, y la sociedad en general, tienen algo en común: se encuentran en un momento de transformación constante. Es decir, viven el cambio de forma permanente; porque el cambio es vida, y la vida es cambio. El modelo de los 4 cuadrantes del cambio de Ken Wilber nos puede ayudar a entender como se da este proceso de transformación.

Ken Wilber, filósofo y escritor americano, creó un modelo para explicar cómo se da el proceso de cambio, interrelacionando dos variables clave:

  • Una viene determinada por si la experiencia vital es individual o colectiva.
  • La otra viene dada por si esta vivencia es interna o externa.

La primera de estas dos variables, nos indica que el proceso de cambio se da en una dimensión del individuo como sistema unitario que evoluciona; pero también es posible gracias a los movimientos que se producen por el conjunto de individuos que forman un sistema más complejo, y en el que interactúan entre sí.

La segunda variable, nos indica que el cambio se produce a partir de las creencias y paradigmas internos presentes en estos individuos o sistemas; pero también se produce a partir de las manifestaciones o conductas externas que estos realizan.

La combinación entre ambas variables da lugar a los 4 cuadrantes que Wilber establece como fundamentales en su modelo integral, y que vamos a ver a continuación:

Los 4 cuadrantes del cambio de Ken Wilber

  1. Individual – Interno

Este primer cuadrante viene determinado por el mundo espiritual, cognitivo y psicológico de la persona. No todas las personas tenemos las mismas creencias o, en palabras de Bill Torbert, las mismas lógicas de acción al actuar. Nuestro nivel de desarrollo mental adulto, nuestra intelectualidad, o nuestra parte más mística, determinan la forma en la que abrazamos y gestionamos el cambio.

  • Individual – Externo

El segundo cuadrante muestra las habilidades, comportamientos, competencias, y nivel máximo de rendimiento de la persona. Se trata de la acción derivada del nivel cognitivo presente en el primer cuadrante.

En este segundo cuadrante es posible “ver” lo que vive oculto en el cuadrante Individual/Interno. Cuando esto ocurre, podemos empezar (sólo empezar) a entender la lógica y estrategia de acción de la persona durante su proceso de transformación vital.

  • Colectivo – Interno

El tercer cuadrante viene determinado por las creencias y experiencias internas del sujeto colectivo; es decir, la cultura del grupo, los símbolos compartidos, así como las historias que hablan acerca del sistema.

Esta mentalidad y visión de conjunto es la integración de todas las creencias y paradigmas internos de las personas que pertenecen al grupo; y a su vez, trasciende esta suma de individualidades para formar algo nuevo que es propio de esta consciencia (y subconsciencia) colectiva.

  • Colectivo – Externo

El cuarto cuadrante es donde se hace visible la cultura del grupo. Las políticas, procedimientos, flujos de trabajo, así como el diseño organizacional, son manifestaciones del sistema que muestran la mentalidad y visión del sistema.

Este cuadrante es la expresión del grupo, revelando sus usos, sus hábitos, y sus costumbres.

Estos cuatro cuadrantes están presentes en cada ciclo de la vida de cualquier sistema del que formamos parte: profesional, familiar, asociativo, ciudadano, etc. Se trata pues de entender esta visión integral para realizar los movimientos necesarios (a nivel interno, o externo; y a nivel individual o colectivo) y así potenciar el cambio que queremos vivir. Porque, ya que vamos a tener que cambiar, convirtámonos en parte actora y protagonista del cambio, en lugar de ser arrastrados por el mismo a causa de tener una actitud demasiado reactiva.

¿Cómo sacarles partido a los 4 cuadrantes del cambio?

A continuación, indicaré algunas acciones que se pueden realizar para explorar, y trabajar a fondo, cada uno de los cuadrantes, y así poder gestionar el cambio de la forma más proactiva y beneficiosa posible.

Como contexto, voy a ponerme en la piel de un profesional, o de un líder, de un equipo de trabajo que quiere, con su contribución, facilitar el proceso de cambio que este equipo está viviendo en la actualidad.

  • Individual – Interno

Invitar a que los integrantes del equipo hagan un trabajo individual de autodescubrimiento de sus propósitos (personal y profesional), partiendo de sus valores y creencias más sólidas.

Analizar el encaje existente entre sus valores y propósitos personales, con los que el equipo/organización tiene.

Reflexionar acerca de las creencias limitantes que pueden ser obstáculos para la gestión del cambio deseado, y hacer un trabajo individual para convertir estas creencias limitantes en creencias constructivas y posibilitadoras.

  • Individual – Externo

Reflexionar, también a título individual, acerca de los impactos (resonante y disonante) que la persona genera en su entorno. ¿Qué es lo que la persona está haciendo, o no haciendo, y qué consecuencias (satisfactorias o insatisfactorias) está teniendo dentro del equipo?

Dinámicas y herramientas de autodescubrimiento competencial (como el feedback 360º) pueden ayudar en este aspecto.

Es importante tomar consciencia acerca de si los comportamientos personales manifestados son coherentes y consistentes con los valores y propósitos (también personales) existentes en el primer cuadrante.

En caso de que no lo sean, se deberá hacer un proceso de desarrollo personal (coaching, mentoring, consultoría, formación, o lo que sea más adecuado) para hacer un trabajo de posicionamiento y encuadramiento, y así potenciar los hábitos más adecuados.

En este cuadrante se trata, en definitiva, de buscar la máxima realización y autenticidad del individuo.

  • Colectivo – Interno

Hacer un trabajo en común, con la presencia de todos los miembros del equipo, para construir (desde un proceso de descubrimiento grupal) su visión compartida. Esta, tiene que estar al servicio de estos mismos integrantes, pero también a beneficio del resto de la organización, y, por descontado, a beneficio de los clientes finales y del resto de la sociedad.

Para poder visionar el futuro, será preciso (antes) que los integrantes del equipo compartan unos valores-puente, así como su razón de ser actual (misión).

Ayudará a que el equipo trabaje su “marca” personalizada que lo diferencie del resto de equipos; su ADN. Se trata, no sólo de algo visual y estético, sino también de algo intangible (una manera de “ser”) que deja impacto en el sistema mayor al que se pertenece.

  • Colectivo – Externo

Definir una estructura y unos roles de funcionamiento dentro del equipo con los que los integrantes del equipo se sientan cómodos. No sería lógico, por ejemplo, que los valores compartidos tengan que ver con apoderamiento y trabajo compartido, y la forma de trabajar del equipo sea muy jerárquica y de silos.

Analizar donde el flujo de trabajo no añade valor, eliminando reglas o políticas que servían a objetivos pasados (pero no futuros), puede ser importante para potenciar el cambio deseado.

Al final, se trata de que el equipo diseñe un sistema de trabajo simple, ágil, que facilite el poder compartir con los demás (a nivel interno y externo), y donde se den los ingredientes necesarios para adaptarse de forma rápida al entorno.

Espero que estas reflexiones te hayan ayudado en tu proceso de cambio. Te animo a que le dediques tiempo y energía en poner foco a los 4 cuadrantes del cambio para el bien de tu liderazgo personal, y para el bien de tu equipo.

Enric Arola