Hace unos días tuve la suerte de acompañar a un equipo que desea aumentar su eficiencia, así como incrementar la cohesión entre sus miembros. Se trata de un equipo vocacional con su labor, muy proactivo y pasional en cuanto a la forma de relacionarse, y listo para subir un peldaño más y así seguir aumentando su contribución dentro de la organización. Esta sesión me hizo reflexionar acerca de las habilidades del coach de equipos, y cómo de determinantes son éstas para poder canalizar la fuerza y el compromiso del grupo respecto a su desarrollo.

 

Las personas que nos dedicamos al desarrollo de personas y equipos somos muy conscientes, y cada vez más también nuestros clientes, de que existe una gran diferencia entre la formación y el coaching. Aunque el propósito final de ambos es similar, desarrollar el potencial de los participantes, la forma o sistemática a través de la cual se lleva a cabo es muy distinta. Mientras la formación guía a través del método y siguiendo una estructura clara que provoca reflexión y adquisición de conocimientos concretos, el coaching es un proceso abierto cuyo método es, precisamente, la ausencia de una estructura fija de contenidos.

 

De alguna manera, el coaching acompaña el desarrollo desde el desapego del conocimiento, dando por sentado que éste no es tanto la clave, como sí lo es la manera de descubrirlo y ponerlo en práctica de la forma más apropiada para cada persona o equipo. Es por ello que el coach afronta un proceso de coaching desde unos límites más amplios que los que, por definición, identificamos en la formación tradicional.

Recuerdo una profesora, que tuve cuando me formaba en mi escuela de coaching, que nos comentaba que mientras un coach “junior” está incómodo y angustiado porque no tiene la certeza de hacia donde transcurre la sesión de coaching, el coach “senior” no sólo lo asume como algo normal, sino que además lo disfruta como parte retadora y jugosa del proceso. Y esto es así porque nuestro cliente, sea individuo o equipo, nunca sabe la dirección que va a tomar su propio proceso de reflexión y descubrimiento.

Si en un proceso de coaching individual esta flexibilidad es clave, aún lo es más cuando estamos hablando de coaching de equipos. El hecho de que participen diferentes personas condiciona el tipo de intervención. Entre los factores más relevantes que determinan el trabajo de coaching de equipos, me gustaría indicar los siguientes:

  • Diferentes sentimientos de pertenencia respecto al equipo
  • Agendas distintas en cuanto a la consecución de los objetivos
  • Niveles de reconocimientos diferentes por parte del responsable formal
  • Existencia de sub-grupos dentro del equipo
  • La “relación” (el “cómo”) es más determinante que el contenido o situación objeto de la discrepancia (el “qué”)
  • Falta de compromiso en seguir el proceso de coaching por parte de algunos integrantes del equipo, a diferencia de lo que ocurre normalmente en los procesos de coaching individual
  • La responsabilidad sobre los compromisos y acciones derivadas del proceso puede quedar diluida en el grupo

 

Las habilidades del coach de equipos

Es por todo ello que hacer coaching a un individuo, o hacer una intervención a un sistema (equipo), son dos cosas distintas que debemos tener en cuenta al hacer las sesiones. Así pues, el coach de equipos debe considerar, entre otros, algunos de los siguientes aspectos relevantes:

  • Preparar la sesión con alternativas de intervención.

A diferencia del coching individual puro, donde no es preciso preparar mucho la estructura de la sesión, el coaching de equipos requiere una preparación específica que incluye las dinámicas que el equipo trabajará para explorar sus inquietudes y sus objetivos.

Estas dinámicas serán adecuadas sólo si el grupo se encuentra en un momento en el que quiere trabajar algo en concreto que pueda ser abordado por dichas dinámicas. Ahí es donde el coach deberá tener unas alternativas de intervención en función de lo que pueda suceder durante la sesión.

  • Explicar a los miembros del equipo la forma en la que el coach facilitará la sesión.

Los participantes a un coaching de equipos no son realmente conscientes de las diferencias existentes entre una formación al uso y una sesión de coaching de equipos. Es por ello que es bueno que, en la fase de alianza o al inicio de la primera sesión, se comparta la metodología con los asistentes, explicando la necesidad de “danzar” al mismo son del equipo y poderle ofrecer aquel espacio que necesita en cada momento en función de lo que está intentando ocurrir.

  • Construir un buen co-liderazgo en el equipo de coaches.

En las sesiones de coaching con equipos grandes es necesaria la participación de más de un coach. En estos casos es imprescindible formar a un buen equipo de coaches al servicio del equipo cliente. En estos casos un “sistema” es el que interviene para el beneficio de otro “sistema”. El coach-individuo queda relegado al coach-equipo al servicio del equipo-cliente.

Los coaches deberán trabajar muy conectados y en sincronía con el momento que vive el equipo. Para ello irán intercambiando roles, mientras pilotan las dinámicas, facilitan la reflexión y van leyendo el campo emocional.

En este caso de grupos numerosos, o cuando se trata de entornos o momentos muy complejos para los equipos, es fundamental la presencia de un equipo de coaches para maximizar el impacto de la intervención.

  • Confiar en los recursos del equipo.

Así como un formador puede tener la tentación de “convencer” y adoctrinar a los participantes de una formación a través de sus fórmulas y recetas, un coach se muestra en todo momento abierto a cualquier dirección o decisión que toma el equipo. Éste es el único responsable y conocedor de sus próximos pasos, ya que es el que mejor conoce su pasado, el presente que vive, y el futuro que desea tener.

Y, por consiguiente, la responsabilidad del coach, o equipo de coaches, consiste en crear el espacio propicio, para sostener y empujar al sistema, para que pase lo que el equipo necesita que pase.

Enric Arola