El conflicto, o la presencia de discrepancias, forma parte de la vida de cualquier equipo. De hecho no existiría equipo sin éste, así como tampoco existiría la vida sin caos. Así pues, y sabiendo que no es sólo irremediable sino también necesario, vamos a ver como se pueden gestionar las discrepancias en el equipo.

Podemos definir dos tipos de discrepancia en el seno de un equipo:

Discrepancias estructurales: Tarde o temprano un equipo experimenta una fase donde está muy presente la polaridad o contradicciones entre sus miembros sobre la forma de organizarse conjuntamente. En esta fase que Tuckman denomina storming (asalto) se dan los episodios de lucha por el poder así como las batallas para influir y definir la estructura del equipo. Se trata de una fase donde sus integrantes se encuentran frente al reto de gestionar esta crisis para poder asegurar un futuro desempeño óptimo del equipo.

Discrepancias operativas: También podemos ver en los equipos las discrepancias más operativas que se dan en el contexto de las reuniones o toma de decisiones. En estos casos, estas divergencias son fruto de distintas necesidades o posicionamientos de sus integrantes en relación a sus objetivos concretos dentro de la área en la que operan y la forma en la que creen que deben afrontarlos.

En ambos casos debemos entender que el equipo se encuentra delante de una gran oportunidad para entender cómo gestionar la diversidad empresarial existente y de esta manera poder aprender a lidiar con estas situaciones y poder salir reforzados de las mismas. Si esto pasa, en el futuro el equipo sabrá como afrontar mejor y más rápidamente estas crisis que, sí o sí, se van a volver a dar.

EL EQUIPO Y SUS CONFLICTOS

Principios para gestionar las discrepancias en el equipo

Como integrantes de un equipo debemos considerar los siguientes aspectos para poder gestionar el conflicto:

– Entender y hacer entender que la discrepancia es normal en el equipo. Los miembros del equipo deben abrazar el conflicto como mecanismo para progresar. Eso sí, su labor será la de convertirlo en constructivo, y así abandonar su toxicidad. Si realmente la totalidad del equipo entiende que las discrepancias son parte del juego en el presente y también en el futuro, se minimizarán acciones como las de culparse mutuamente, enjuiciar, o tapar los temas reacios a tratar.

enric-arola-equipo

– Evitar votar. Si las discrepancias son necesarias y nos hacen ver que la diversidad es algo muy positivo, será bueno gestionar el equipo sin intentar de forma sistemática simplificar o acelerar la toma de decisiones si esto conlleva debilitarlo. Cuanto más dispares sean los posicionamientos más compleja será el proceso para llegar al consenso y más tiempo puede tomar. Pero cada vez que un equipo decide votar para decidir algo está cerrando la puerta a cubrir las inquietudes o necesidades de parte de sus integrantes que queden en minoría. Inquietudes que, por no resueltas, volverán a salir a la palestra en el futuro.

– Expresarse desde la transparencia, sin agendas ocultas. Los integrantes del equipo deben crear una alianza para compartir aquello que  les preocupa más y hacerlo de manera que el resto de miembros tengan la información pertinente para entender el contexto global. Cuando esto no pasa, y las agendas se esconden, se producirá una involución de la confianza entre los integrantes del grupo que impedirá hacer frente a lo que les separa.

– Mostrarse conciliador, sin entrar en la complacencia. Para poder gestionar la discrepancia los miembros con posicionamiento contrarios deberán comprometerse a estar receptivos ante las ideas ajenas, pero a la vez deberán también ser leales a sus posturas si creen que son lo mejor para el equipo. Cuando esto no ocurre por la pasividad o exceso de complacencia de algunos de sus integrantes, el equipo pierde una buena oportunidad para crecer. La evolución de un equipo no vendrá nunca por dejar de luchar una visión por el simple hecho de que algunos miembros son más determinantes con sus posturas, o tengan más rango.

– Sondear las necesidades de los demás. Para empezar a gestionar el conflicto es clave entender la necesidad de ponerse en la situación de las personas que ven el tema de forma distinta. De ahí que los integrantes del equipo deberán invitarse mutuamente a ser curiosos para entender, de forma profunda, cuáles son las razones por las que los demás muestran determinación por sus posicionamientos. Nada es gratuito y, en la mayoría de los casos, nada se lucha únicamente para fastidiar al compañero.

– Focalizarse en los puntos comunes. Difícilmente se va a llegar a posiciones consensuadas si el equipo no es capaz de construir puentes entre las distintas visiones existentes. Con la certeza generalizada de que la «verdad absoluta» no existe, cada parte podrá entender que los demás también tienen su parte de razón aunque sea parcial. Al final todos son “verdades parciales”. Es por ello que  entre las características de un equipo de alto rendimiento es aquel que sabe crear conexiones o espacios comunes entre sus miembros para construir una verdad compartida.

– No asociar discrepancias a personas, sino a situaciones. Si concluimos que todos los miembros de un equipo desean, en la mayoría de los casos, lo mejor para el mismo y para la organización en la que operan, podremos fácilmente entender que los posicionamientos contrarios son manifestaciones de intereses legítimos que muchas veces representan distintas necesidades presentes en la organización. De ahí que no tiene ningún sentido asociar la discrepancia a la persona ni pensar que ésta es la originadora del conflicto. Prueba de ello es que muchas veces cuando la persona en cuestión ya no se encuentra en el equipo la discrepancia puede seguir existiendo.

– Generar cambios desde la individualidad, sin esperar a ver lo que hacen los demás. Habitualmente las personas del equipo se quejan de la falta de harmonía ( qué es la harmonía artificial en el equipo  como desarticularla ) o productividad del mismo pero no se ponen de forma intensiva a buscar soluciones cuando ven que el resto (o aún peor, el jefe) se desentienden. Es como si tuvieran la excusa perfecta para no ocuparse. Y como diría el dicho, el uno por el otro la casa sin barrer. La gestión del conflicto en el equipo al final vendrá determinada por la suma de los compromisos individuales respecto a lo que están dispuestos a llegar a hacer para que éste crezca.

Espero que disfrutes de tu equipo, al mismo tiempo que lo haces crecer.

Enric Arola