En el anterior artículo (La trampa del consenso 1/2) reflexionamos sobre las 4 posturas que muestran las personas de un equipo ante un proceso de toma de decisiones. También vimos las razones principales por las que es tan difícil que el consenso tenga lugar en las organizaciones tanto como sería deseable. En el presente artículo vamos a intentar superar lo que denominé “la trampa del consenso”, apuntando a diferentes estrategias para que las personas integrantes de un equipo tomen decisiones de una forma más eficiente.

Para que la frustración no invada al equipo, así como para promover decisiones más rápidas, será necesario realizar acciones para que la anhelada búsqueda del consenso no se convierta en algo efímero y utópico, sino más bien en algo real y sostenible en el tiempo.

Estrategias para superar la trampa del consenso.

A continuación, se sugieren algunas acciones a realizar para potenciar las decisiones consensuadas dentro del equipo.

1.- En el proceso de decisión implicar sólo a las personas estrictamente necesarias.

Para tomar una decisión no es necesario que participen más personas que las que son imprescindibles para tratar el tema en cuestión. Ni tratándose de un equipo directivo es justificable que todas las decisiones deban decidirse de forma mancomunada. Este suele ser un error, hecho desde la buena intención, que cometen muchos equipos.

El deseo de incluir e involucrar personas para que participen en las decisiones de los temas más trascendentes y estratégicos, así como fomentar una comunicación participativa y abierta, no puede generar en procesos de toma de decisiones muy largos y farragosos.

Las decisiones respecto a un tema concreto las deben tomar sólo aquellas personas que tengan un mayor conocimiento del tema, así como un mayor interés en el asunto, debido a su rol dentro de la organización.

En este sentido, creo que el rol de directivo no justifica que se deba intervenir en todos los procesos de decisión si no existe un gran conocimiento en el tema, o no existe un mayor interés por su responsabilidad “operativa” dentro de la empresa.

2.- Fomentar una cultura de la generosidad, sin caer en la complacencia.

Sería una trampa, a la par que deshonesto, llegar al consenso aceptando las ideas o propuestas de los demás de forma complaciente.

El consenso no existirá nunca si una de las dos partes cede más de lo que desea. No pueda haber una parte que salga “ganadora” por la solución tomada, mientras la otra esté en algún nivel incómoda por la decisión tomada.

A su vez, el consenso tampoco llegará sin que exista un espíritu generoso por ambas partes. Generosidad en querer que a todas las partes les vaya bien y, por consiguiente, hacer todo lo posible para que esto ocurra.

Generosidad, sin perder el propio foco de interés, que generará a su vez más generosidad en la otra parte, ya que esta se contagia. No podemos no ser generosos con alguien que lo ha sido antes con nosotros. La generosidad es un trayecto de ida y vuelta.

3.- Indagar de forma profunda y empática en las necesidades que están en juego.

Muy a menudo los acuerdos no se producen debido a que las personas no hacen un verdadero esfuerzo en entender las necesidades de los demás.

Es natural que las personas sientan, entiendan, y vivan las consecuencias de sus propias necesidades, ya que están en contacto permanente con ellas. En este sentido, podríamos decir que nos convertimos en grandes expertos de nuestras propias necesidades.

Pero es preciso también que las personas se conviertan en grandes conocedoras de las necesidades de sus interlocutores.

Callar, más que hablar, fomentando una profunda escucha activa, puede convertirse en un gran aliado para entender las necesidades de los demás. Esto será imprescindible aplicarlo sobretodo en la fase inicial del proceso de discusión o toma de decisiones.

Para ello se deberá fortalecer el músculo de indagar en lo que mueve a la acción en las otras personas, olvidándose (temporalmente) de la propia agenda.

4.- Adoptar un estilo de comunicación inclusivo en lugar de fomentar la polarización.

Al buscar puntos de acuerdo comunes es preciso, a demás de enfocarse en el contenido del asunto, adoptar un estilo de comunicación integrador e inclusivo.

A menudo, el uso de un tipo de lenguaje dificulta mucho más el llegar a un punto de encuentro, que las posiciones específicas que se defienden a ambos lados.

Ser impecables con las palabras que usamos, respetando las posiciones de todas las personas involucradas en una situación, sin críticas, menosprecios, o faltas de respeto (por sutiles que sean), será clave para favorecer un espíritu de consenso.

El consenso necesita ser cocinado a partir de un fuego lento que vaya uniendo, no desde un gran fuego que separe aún más.

5.- Practicar el cambio de roles ante un conflicto o discrepancia.

Ponerse en los zapatos de los demás siempre ayuda a allanar el camino hasta conseguir el consenso.

Para hacerlo, no hay estrategia mejor que fomentar el cambio de perspectiva para ver la situación de forma distinta.

Llevar esto a cabo, no es tan difícil como puede parecerlo. Una forma de empezar a hacerlo es durante la fase de preparación de la reunión con la otra parte con la que se debe llegar a un acuerdo.

Si durante esta fase previa, conseguimos dedicar un tiempo a entender el rol, función y responsabilidad de la otra parte, desde la pura empatía y comprensión, estaremos más cerca de gestionar la reunión posterior de forma más exitosa.

Hacer ejercicios, como el del cambio físico de silla, por ejemplo, nos pueden ayudar a fomentar esta exploración de otras perspectivas.

6.- Tener la mentalidad de querer ponerlo fácil.

Para llegar al consenso no hace falta luchar de forma estoica para defender las propias ideas. Ni tan si quiera es preciso desear convencer a la otra parte.

De hecho, cuando esto ocurre, estamos ante una clara señal que nos indica que tenemos el foco más en nosotros mismos, y en nuestras necesidades, que en las necesidades comunes existentes entre las dos partes.

Cuando adoptamos una mentalidad de consensuar de forma tranquila y desapegada (en cierto nivel) de la agenda propia, es más fácil poder llegar a un punto donde las dos partes busquen el mutuo confort.

Consensuar es un proceso guiado por un espíritu de “paz” y no de “guerra”, por lo que, si vemos que nuestra comunicación, o predisposición, durante el proceso de discusión, es más “duro” que “suave”, el consenso tardará mucho más en llegar.

Enric Arola