Un día estaba haciendo una sesión de coaching con el presidente de una compañía muy reconocida de servicios, cuando de pronto comentó una cosa que me causó sorpresa. Estaba hablando de su equipo, el comité de dirección, analizando las conexiones y sinergias entre sus miembros. En un momento dado empezó a hablar de una persona específica. Un directivo que estaba en la compañía hacía tiempo y que estaba siendo catalogado por sus compañeros como polémico y de ir a menudo contra corriente.

Y entonces fue cuando me lanzó la pregunta siguiente:

“¿Porqué crees que este directivo sigue en el equipo, aunque nos toca mucho las narices?”

Y a continuación su respuesta vino, sin esperar mi contestación:

“Pues mira, no por gusto sinceramente, simplemente porque necesito a alguien que diga lo contrario que digo yo, y que me inste a mi y al equipo, de forma valiente, a cuestionarnos lo supuestamente evidente, ayudándonos a tomar aire para, con perspectiva, saber explicar mejor nuestras decisiones, y así alinearnos mejor con el resto de la organización.”

 

Realmente su frase, sin a lo mejor ser consciente, era un auténtico alegato a la defensa de la diversidad como motor productivo.

El ser distinto, o ir contracorriente, es algo inherente a la vida, ya que tanto el entorno, como los seres vivos que lo habitamos, poseemos características únicas que nos distinguen de los demás.

El entorno profesional requiere de eficiencia para ganar productividad; y el deseo de conseguirla, ha hecho que culturas productivas hayan optado por la estandarización como base para unificar y así aumentar resultados.

Pero cuando hablamos del capital humano de la organización esta ecuación se nos torna, por lo poco, incompleta. No se puede estandarizar el comportamiento humano deseado en las organizaciones. El mercado así lo entiende, ya que cada vez la producción de bienes está siendo más a medida y al uso de cada consumidor.

Así pues, ¿qué pasa con la gestión de la diversidad en los equipos? Un equipo posee por definición distintos elementos de diversidad que, entre los más comunes, pueden venir determinados por:

  • El género
  • La edad
  • La antigüedad
  • Los rasgos de personalidad
  • Los países de procedencia
  • La educación recibida
  • Las experiencias profesionales anteriores
  • Etc

 

Con tal cóctel de rasgos diferenciales es fácil imaginarse lo difícil que debe ser asegurar el nivel de comprensión, cohesión y colaboración entre los distintos miembros de un equipo.

Ante tal contexto debemos entender que la tendencia “natural” del equipo pueda ocasionar las siguientes actitudes reactivas:

 

  • Imponer el criterio de la mayoría, que son los que coinciden en sus planteamientos.
  • Incorporar miembros nuevos al equipo que reúnan rasgos similares a los integrantes ya existentes.
  • Apartar, o incluso echar, a las personas con rasgos minoritarios.
  • Fomentar la complacencia, o el querer agradar al resto de miembros del equipo para ser aceptados.

 

Cómo crear equipos plurales y diversos

Para evitar todo ello, y dado que el equipo altamente productivo necesita de la diversidad para generar brillantes resultados, es necesario que sus integrantes, y en especial su líder, contemplen las siguientes acciones a realizar de forma constante:

 

  • Formar un equipo que incluya diversidad en sus distintas manifestaciones (género, edad, cultura, origen, personalidad, etc.). Cuanta más diversidad mejor.

 

  • Evitar los juicios a los planteamientos distintos, o a nuevas formas de hacer, substituyéndolos por la curiosidad, y por el deseo de entender lo bueno que hay en “lo diferente”.

 

  • Potenciar una comunicación inclusiva, usando planteamientos basados en el “sí, y…”, en lugar de usar formas excluyentes, que vienen del “sí, pero…”).

 

  • Favorecer rituales y hábitos distintos en el día a día del equipo (nuevos lugares y formas distintas para reunirse, nuevas formas de conectar y comunicar, etc.).

 

  • Animar a las personas del equipo a que compartan, informen, o entrenen al resto de integrantes acerca de algún factor único que poseen.

 

  • Rotar las responsabilidades o roles dentro del equipo, incluyendo el liderazgo operativo.

 

  • “Mimar” a la minoría (en los distintos aspectos de la diversidad) para que no se la oprima o se la desconsidere por parte de la mayoría. Celebrar lo bueno que aporta, y comprometerse a mantenerlo en el equipo.

 

En definitiva, el equipo debe entender que la diversidad es un tesoro que todo equipo debe preservar para evolucionar y adaptarse al entorno, ya que éste es, precisamente, cada vez más diverso.

Y no vale que una organización o un equipo quiera cumplir sus “cuotas mínimas”, ya que de nada sirve la diversidad si no se ejerce de forma real, natural y de “corazón”.

Y aunque lo diverso asusta, y nos pone a la defensiva, es también una de las claves para conseguir niveles de calidad más altos y más adaptados a las necesidades de la organización, del cliente, y de la sociedad.

 

¡Que disfrutes de lo distinto!

 

Enric Arola