Los profesionales que nos dedicamos al mundo del desarrollo directivo muy a menudo nos encontramos en la situación de acompañar a responsables o managers que quieren evolucionar profesionalmente pero que se encuentran incómodos en su rol de gestores de equipos. Me refiero a este perfil como el técnico con piel de manager.

La gran mayoría de directivos o managers con responsabilidades sobre personas empezaron algún día a ocupar posiciones más operativas y menos de gestión. Eran los momentos en los que no tenían equipos asignados y cuyas funciones consistían primordialmente en ejecutar de forma técnica una serie de operaciones necesarias para mover la maquinaria productiva.

En esos momentos los profesionales eran considerados unos técnicos y especialistas que, fruto de su focalización laboral, llegaron a ser unos grandes expertos en sus respectivos campos.

Y fue en ese momento cuando todo cambió. Debido a su gran pericia y de convertirse en referencia en dicho campo dentro de la organización, y puede que también fuera de la misma, la empresa promocionó a esta persona a un cargo de manager con la responsabilidad de gestionar a un equipo.

De esta manera el profesional en cuestión dejó de dedicarse a hacer de técnico en exclusiva. Y aquí es donde se empezaron a cocer muchos de los problemas futuros del impacto de su liderazgo en la empresa.

En este sentido podríamos decir que las empresas a veces se convierten de forma automática, obviamente sin desearlo, en fábricas de profesionales frustrados o desubicados a nivel profesional. A esta situación se la conoce habitualmente como el Principio de Peter (Laurence J. Peter) que indica lo siguiente:

“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”

El Técnico con piel de Manager

A este efecto se le suma la connivencia o complacencia por parte del profesional que a menudo no es capaz de salirse de esta espiral. Para la mayoría de las personas un proceso de promoción significa:

  • Mejor salario
  • Mejores beneficios en las condiciones laborales
  • Mejor estatus profesional
  • Más dosis de poder para influir en la marcha de la empresa
  • Mejor estatus social
  • Etc

Así pues, ¿quien puede negarse a ello? Qué profesional puede responderle a la empresa que rechaza la promoción porque se ha dado cuenta, después de un proceso de reflexión muy profundo, que disfruta mucho más desempeñando sus funciones de técnico especialista que ocupando posiciones de gestión.

Es más, muchas veces el empleado en cuestión se muestra muy convencido de que desea la promoción como algo muy prioritario no sólo en su vida profesional, sino que también en su vida personal.

Mi experiencia profesional me demuestra que en muchos casos estos managers con corazón y vocación de técnicos, se encuentran atrapados en roles que no les dejan disfrutar plenamente de su vida profesional, y muy a menudo están alimentando su autoengaño. A su vez, están destinando una energía brutal a mantener este engaño que les provoca a medio o largo plazo efectos en su estado físico o emocional.

¿Cómo evitar que esto ocurra?

Las organizaciones con cultura en desarrollo profesional son aquellas que toman más conciencia de que el nivel de excelencia de sus colaboradores está muy relacionado con el trabajar seriamente en el ajuste persona – puesto. Lo que llamamos a menudo “las 4 Cs”:

Las personas Correctas, desempeñando las funciones Correctas, en el momento Correcto, y en el lugar Correcto.

El Técnico con piel de Manager 3

 Para hacerlo posible las compañías cada vez están desplegando más iniciativas y actividades como las siguientes:

  • Ofrecer a los responsables un proceso de autoconocimiento. Todo profesional necesita disponer de un espejo que le permita tomar verdadera conciencia de su impacto real dentro de la organización y para con las personas. Entendiendo en qué cosas resuena de forma más positiva, y donde está su impacto más negativo o dañino para su entorno. Para hacerlo posible muchas veces les hacemos sesiones “de devolución” individual para acompañarles a “ver la realidad” de su impacto en la empresa.
  • Compaginar los dos itinerarios de desarrollo profesional (Gestión y Especialista) dentro del programa de Empleados con Alto Potencial. Muchas compañías disponen de programas de Altos Potenciales, pero a veces éstos nacen muy viciados o condicionados por decisiones “políticas” o estratégicas de la misma empresa. Un programa como éste es mucho más que una herramienta de recursos humanos. Se trata de un proceso de cambio organizativo que requiere de mucha implicación por parte de todas las áreas de la empresa. Cuando acompañamos como consultores-facilitadores a empresas que se encuentran en esta situación, nos centramos en diseñar un proceso de creación de una estructura para la gestión del capital humano que esté legitimada totalmente por la cultura de liderazgo deseada por la compañía.
  • Implementar actividades de assessment como parte de procesos de promoción profesional. Las compañías están empezando a ser más honestas con sus empleados en relación a sus expectativas de futuro. Es preciso involucrarlos más directamente en los procesos de promoción. Para ello las personas con ansias de progresión profesional entienden que deben demostrar que son las más adecuadas para conseguir aquellas posiciones que desean. Aunque no sea un proceso cómodo, entienden que la empresa pueda necesitar realizar acciones para tener evidencias de ello. En este sentido los assessments son una manera de hacerlo ya que combina el aspecto de desarrollo como el propio de la selección.
  • Aprovechar las reuniones anuales de evaluación, para que se dé un feedback honesto e inmediato entre el empleado y su responsable directo. En una reunión tan importante como ésta es momento para que se produzca una comunicación muy transparente que permita que uno (colaborador) pueda expresar de forma clara cuáles son sus inquietudes y deseos respecto a su futuro profesional, y el otro (su responsable) pueda transmitirle sus opiniones respecto a cómo de factible pueda verlo él. Para ello siempre recomendamos que todos los responsables tengan una buena preparación para poder hacer frente a reuniones como éstas, ya que cada vez que los managers no aprovechan bien estas oportunidades, sus respectivos colaboradores pierden un poco más la fe en aquellos y en la cultura de liderazgo de la empresa.

Trabajemos pues para que a nivel profesional las personas desempeñen las tareas que les hagan grandes no sólo a ellas sino también al resto de profesionales y a la misma organización.

Enric Arola