Cuando una empresa decide ofrecer un programa de Coaching a uno de sus profesionales se inicia un proceso interno para asignar a éste el coach más adecuado para él o ella.En este sentido existen varios enfoques según lo arraigada que esté la cultura de Coaching en la organización, así como en función de los perfiles que participan en el proceso. En muchos casos la compañía dispone de varios proveedores de coaching para poder tener una variedad de profesionales del desarrollo profesional al servicio de las distintas necesidades internas.

En algunas organizaciones incluso disponen de un pool de coaches internos que normalmente son coordinados por el departamento de Desarrollo de RRHH. Éstos habitualmente compaginan su labor de coach con otras responsabilidades de su área.

En cualquier caso, en el momento de asignar un coach a un profesional es fundamental que se consiga crear el contexto necesario para favorecer una relación exitosa entre uno y otro. En palabras de Julio Olalla, no existe coaching sin relación y no existe relación sin confianza. Por consiguiente, se trata de que los profesionales de recursos humanos puedan establecer las bases para crear una relación honesta y cómplice entre los dos.

Para que esto se dé, no se puede simplificar la asignación de un coach a un directivo únicamente por el hecho de que ambos guarden semejanzas de personalidad, o con un mismo historial profesional. Precisamente lo que a veces necesita el participante de un programa de Coaching es alguien muy distinto a él o a ella. Al final se trata de buscar el mejor “espejo” y el que más “inspire” al coachee.

En otros casos, por el contrario, buscar un perfil similar (misma historia profesional, o mismas preferencias de personalidad) puede darle al coachee la seguridad para empezar a creer en el cambio que necesita.

Al final se trata de analizar bien, no sólo el ajuste coach-coachee, sino también el momento de transición, y los objetivos marcados por este último, ya que esto determinará la elección acertada del coach.

A su vez, algunas empresas tienen específicos procedimientos de asignación en los que los participantes se reúnen con dos o tres coaches, y luego escogen al que consideran más adecuado, o con el que se sienten mejor. En este caso también es importante tener la precaución de que el coachee no caiga en los errores más comunes al seleccionar:

  • El “efecto halo” (cuando presuponemos un comportamiento de la persona en base a un aspecto concreto de la misma)
  • El “efecto espejo” (cuando buscamos a alguien que tiene rasgos comunes a mi).

Estos efectos pueden estar muy presentes, y por consiguiente es bueno alertar al coachee acerca de ellos durante las reuniones con los profesionales.

Así mismo, la opción de que sea el participante el que escoja o no al coach, creo que debería basarse más en la madurez del liderazgo de la persona, y en el motivo del para qué se hace el proceso, que no en seguir una política de recursos humanos que sea igual para todos. Tenemos que evitar que la buena intención al democratizar, y al hacer partícipe al coachee sobre su proceso de desarrollo, no se convierta en una elección de menor transferencia futura.

En todo caso, y para subsanar posibles asignaciones no exitosas, el participante, así como el coach, deben saber que tienen el derecho (y también la obligación) de “romper” la relación, en cualquier momento después de las dos primeras sesiones, si no se sienten conectados, comprometidos o legitimados mutuamente.

Enric Arola

 

CompartirShare on Facebook8Share on Google+0Tweet about this on TwitterShare on LinkedIn12