Cuando un equipo decide hacer una pausa en su día a día operativo y opta por participar en una jornada, o programa, para mejorar su cohesión y su productividad, está haciendo una clara declaración de intenciones. Declara su voluntad de desterrar hábitos reactivos y tóxicos para el equipo, a la vez que afirma su deseo de empezar a hacer cosas distintas que añadan más valor y positividad. Hoy hablo de cómo cumplir el plan de acción del equipo.

Si algo nos “duele” a los aliados externos de un equipo (coaches, facilitadores, formadores, consultores, etc.), es hacer una intervención en el mismo, y darnos cuenta de que el equipo no ha conseguido poner toda la energía y recursos necesarios para acelerar y maximizar su proceso de desarrollo.

El otro día estaba asistiendo a una reunión con varios responsables de un equipo con el cual realicé una intervención unas semanas antes. Se trataba de valorar no sólo el impacto de la jornada realizada, sino también de saber los movimientos que el equipo había realizado con posterioridad a la misma, y así mantener y aprender cómo crear tensión creativa en el equipo antes de la próxima sesión.

El encuentro fue muy ameno y honesto, ya que se trata de un colectivo con una cultura de desarrollo muy presente en la organización, lo cual permitió que hablásemos de forma muy transparente.

Los responsables comentaron que, desde la intervención, no habían podido realizar avances en el plan de acción derivado de la misma, ya que habían tenido una punta de trabajo con muchos proyectos clave y muchos viajes.

En estos momentos es cuando el coach, desde su rol de aliado comprensivo y gracias a las habilidades del coach de equipospero también desde el rol de retador exigente, tiene que hacer de espejo para que el equipo tome conciencia de la transcendencia de sus acciones; o en este caso, de sus no-acciones.

 

Ya que cuando ocurre esto, y aunque los implicados tiendan a negarlo, están de alguna manera afirmando que el plan de acción de desarrollo del equipo es un “segundo plato”, que no tienen la importancia de los temas operativos que están encima de la mesa.

No están tomando conciencia tampoco de forma profunda de que, al no aprovechar la inercia de las sesiones de desarrollo, están haciendo que las personas del equipo (incluidas ellas mismas), pierdan un poco más la fe en eventos de desarrollo profesional como éstos, y de esta manera, aumente su creencia de que la situación del equipo es muy difícil (si no imposible) de cambiar.

Tampoco se dan cuenta de que están perdiendo la oportunidad de aprovechar la punta de trabajo, los viajes, o lo que ocurra en el momento, como una ocasión única para compaginarlo con las acciones derivadas de su plan de acción. Muy a menudo el empezar a ocuparse en estas acciones conlleva, “milagrosamente”, a que algunos de los problemas o urgencias empiecen a disminuir.

En esa reunión en cuestión recuerdo que la directora del área invitó a los otros asistentes, a la vez también responsables del equipo, a que reflexionaran sobre su responsabilidad en hacer desvanecer el sueño común creado durante la jornada.

Las jornadas, o los retiros de los equipos son, en muchos casos, potenciales “puntos de inflexión” que se deben aprovechar para no dejar morir las expectativas de crecimiento y de mejora que tiene el equipo. Sus integrantes, desean trabajar mejor y más a gusto dentro del grupo. Es algo inherente a la condición gregaria de los seres humanos. Es por ello que tienen claros deseos de que así sea, porque cuando esto no ocurre pueden llegar a plantearse abandonar al equipo.

Y, por último, también es necesario indicar que cuando los responsables permiten que esta ilusión se marchite, tampoco se dan cuenta de que ellos mismos están perdiendo la oportunidad de trabajar y aumentar su liderazgo para realizar una contribución de valor superior, para el beneficio de las personas y de su organización. ¿Es quizás porqué en algunos casos se sienten más cómodos “ejerciendo” de responsables-técnicos que “siendolíderes de equipo?

En el próximo post indicaré algunos aspectos a considerar para conseguir que los planes de acción de los equipos se lleven a cabo de forma exitosa.

Hasta entonces, mantén viva la llama del desarrollo de tu equipo.

 

Enric Arola

 

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